WBS，相信绝大部分项目经理都知道，但是真正能把它用好的人却很少。

　　WBS工作分解结构（Work Breakdown Structure），是用于界定项目工作范围，以可交付的成果为要素对项目进行分组，推动团队实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作，其较低层次为工作包。

　　要想运用好一个工具，光懂得它的“术”还不够，还要了解其中的“道”，才能真正学会并掌握。很多人空陷于各种形式，却始终没有掌握WBS最本质的原理。

　　今天慧翔小编就带大家深入了解一下WBS的4个底层原则。

　　1、100%原则

　　WBS需要根据项目总范畴包含100%的内外部交付物，每一层分解的子任务也要100%覆盖它的父级任务范畴；也就说需要在同一个层次上列出所有的分项。

　　例如，定制软件开发项目必须在前列层级覆盖需求评估，设计，开发，测试和交付五个完整的?？?。

　　2、元素必须互斥

　　WBS结构中各个元素是相互独立不交叉的。

　　在同一个层次上不能有“采购盘子和采购餐具”的并存，如果存在这样的交叉，将给未来的任务和资源分配带来混乱。工期和成本的估算也不会准确。

　　3、围绕产出计划

　　在列举WBS工作包时，要按照期望的产出物计划，而不能只是规划行动事件，因为后者要么事无巨细地堆叠，要么挂一漏万的疏忽。

　　这是一个比较难以掌握的原则，因为我们本能上都是习惯直接拆解工作。但流程项目的完成都是为了一个承诺的交付，这个交付标准决定了我们从前列天开始的所有工作内容。

　　举个例子:

　　为了策划一个婚礼，我们可以按部就班，依据习惯和他人的提醒列出WBS，但是更好的出发点是一个婚礼所要满足的对象：新人的纪念、家人的感恩，亲友的参与和记忆。

　　从这三个产出点着手，就可以更加完整和有目标地列出一场婚礼所有有意义的具体工作。

　　4、确定合理的工作包（work package）大小

　　项目所细分的工作包细密度并非越高越好，它的合理大小取决于多个因素。

　　首先，它和项目成员的工作成熟度有关。

　　经验丰富的成员组成倾向于比较大块的工作包，让成员能够有自主性来围绕产出设计任务。过细的工作包会让成员感到被过度管理，而且需要花费过多的时间来更新任务状态。

　　其次，工作包的大小还和管理沟通模式有关。

　　案头协作的行业，按照8-16个小时（也就是1-2天）的体量确定工作包大小可以配合每日或者隔日的会商会议；如果是外勤作业比较多的行业，按照更长时间完成的工作包大小可以适应每周会商的节奏。

　　当然，工作包也不能大到无法进行分工，每个工作包至少要能够明确到特定的负责人，如果是多人负责的一类事务则必须要进一步细分。

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